LG전자를 임원진부터 변화시킨 20년차 HR 책임의 기획 비결

이혜정 세이프티온솔루션 상무님 강연 요약

💡 안녕하세요, 임직원 웰니스 복지 ‘잼플’입니다!

지난 6일, 성수 KT&G 상상플래닛에서 ‘기고만장 7942 데이’가 열렸어요. 잼플도 스폰서 기업으로 행사에 함께 참석하였는데요! 당일에 무려 500여명의 HR 담당자님들께서 방문해주셨다고 해요. 그러나 아쉽게도 사정상 참석하지 못한 HR･인사･교육 담당자님들이 더 많으실 것 같아요. 참석하지 못했던 분들을 위해, 주요 세미나 내용을 요약해 콘텐츠로 만들었습니다.

링글 이승훈 대표님, 전 LG전자 HR 이혜정 상무님, 전 애플･쿠팡･토스 출신 김유리님 등 쟁쟁한 연사님들의 강연 인사이트를 만나보세요!

“뭐 새로운 거 없어?”

“조직에 활력을 불어넣을 방안, 회사 분위기 바꿀 아이디어, 좀 없나?”

인사팀에게는 수시로 ‘윗분’들의 지시가 내려옵니다.

경영진은 ‘변화’를 요구합니다. 변화의 물결을 일으킬 방안은 인사팀인 우리의 몫입니다.

인사팀은 회사의 분위기를 바꿀 방안, 회사의 사람들을 바꿀 방안을 짜내야 합니다.

그러나 사람들은 변화를 싫어합니다.

변화에 저항하고, 변화하자는 사람을 비판합니다. 사실 대부분은 변화하자는 목소리에 무관심합니다.

조직의 변화를 위해 시행하는 HR 전략과 실행방안은 이러한 저항과 무관심이라는 장벽에 부딪힙니다.

인사담당자는 어떻게 해야 할까요?

어떻게 해야 우리 조직을 진정으로 변화시킬 수 있을까요?

우리는 먼저 성공해본 사람의 인사이트에 귀를 기울여야 합니다.

여기, LG전자라는 글로벌 대기업의 조직 변화에 앞장섰던 이가 있습니다.

20년간 LG전자에서 인사를 담당하며 수많은 경험을 한 HR 씬의 맏언니 같은 선배, 이혜정 상무님입니다.

이혜정 상무님은 6일 성수 KT&G 상상플래닛에서 열린 ‘기고만장 7942 데이’에서 “그럼에도 우리는, 조직을 변화시키기 위해 노력해야 한다”면서 그 구체적인 방법에 대해 쪽집게 과외처럼 공유했습니다.

변화하려면, 임원･리더부터 바뀌어야 한다

변화하지 않으면 망한다…그러나 직원들은 변화가 두렵다

이혜정 상무님은 “실제로 논문 연구를 보면 ‘조직의 변화는 부정적인 결과를 초래한다’는 게 밝혀진 사실”이라며 발표를 시작했습니다.

그가 공유한 논문에 따르면, 조직에 변화를 요구하는 방안을 실행했더니 프로젝트는 실패하고, 커뮤니케이션에 문제가 생기고, 사람들은 분노의 감정을 느꼈습니다.

변화는 부정적인 결과로 이어집니다. 변화는 실패로 이어집니다.

그럼에도 왜 변화해야 할까요?

이혜정 상무님은 “변화하지 않으면, 진짜 망하기 때문”이라고 강조합니다.

그는 코닥, 블록버스터, 야후 등의 기업 사례를 언급하면서 “변화하지 않으면 파산하고 합병되면서 기업의 존속이 어려워진다. 이걸 막기 위해 결국 우리는 변화를 끊임없이 시도해야 한다”고 말했습니다.

LG전자에서 20년간 빛나는 HR 커리어를 이어간 이 상무님도 사실은 조직에 자주 답답함을 느꼈다고 합니다.

그는 자신이 답답함을 느낀 이유에 대해 “변화를 대하는 구성원의 태도 때문이었던 것 같다”면서 “변화를 시도하면, 통계적으로 20%는 저항하고, 20%는 수용하고, 60%는 무관심하다”라고 말했습니다.

결국 80%가 내 편이 아닌 거예요. 그나마 수용하는 20%도 사실은 ‘까까족’, 까라면 까라는 사람들이죠. 리더들이요.

직원 대다수는 본질적으로 변화를 부담스러워하고 거부합니다.

변화를 거부하는 ‘체인지 몬스터’의 등장

이혜정 상무님은 HR러라면 한번쯤 들어봤을 ‘체인지 몬스터’가 실제로 조직의 변화를 방해한다고 짚었습니다.

💡 체인지 몬스터란? 중요한 변화가 시도될 때마다, 마치 수면 위로 갑자기 모습을 드러내는 ‘용’처럼, 복잡한 인간 감정과 조직 관계 속의 역학을 복합적으로 표현한 '상징 개념'입니다. 보스턴컨설팅그룹(BCG) 수석부사장 겸 조직실무책임자 출신 지니 다니엘 덕이 출간한 동명의 저서에서 제시한 개념이죠.

인사담당자라면 익숙할 위 ‘체인지 커브’ 곡선처럼, 변화를 시도하면 사람은 누구나 처음에 저항하고 부인하기 마련이라는 것입니다.

그럼에도, 앞서 언급하였듯, ‘망하지 않으려면’ 기업과 조직은 계속해서 변화를 시도해야 합니다.

그렇다면 우리는 어떻게 변화를 이끌어내야 할까요?

이혜정 상무님은 “’인식’과 ‘공감’에서 출발해야 한다”면서 “핵심은 임원진부터 시작해야 한다는 것”이라고 조언했습니다.

임원진은 변화를 지시하고 막상 전략이 실행되면, 직원들이 변화에 ‘공감’하기도 전에 ‘결과’부터 요구하곤 하죠. 임원진이 이러한 성급함을 경계하고, 먼저 솔선수범하여 변화에 앞장서는 모습을 보여줘야 한다고 거듭 강조했습니다.

글로벌 기업 LG전자를 ‘변화’시킨 HR 책임자의 실무 비결

핵심 메시지 인쇄해서 벽에 붙여넣고 임원진에게 토론 시켰더니 벌어진 일

2023년, LG전자는 조주완 사장의 의지 하에 ‘리인벤트’(REINVENT)라는 조직 변화 캠페인을 대대적으로 벌였습니다.

이혜정 상무님은 HR 책임자로서 이를 최전방에서 기획하고 실행한 장본인인데요. 리인벤트는 국내 대기업 가운데 성공적인 브랜딩 및 조직 캠페인으로 손꼽히는 사례로 남았죠.

이 상무님은 1년여가 지난 현재 시점에서 당시를 회고하면서 “사실 그때 우리는 원래 있던 LG Way, 7대 핵심가치 등 기존의 브랜딩 철학이 있었는데 리인벤트가 그냥 하나 더 얹는 것 아닌가 하는 느낌이 있었다”면서 처음에는 고개를 갸웃했다고 말했습니다.

그러나 리더의 의지가 매우 강했고, 이에 이혜정 상무님을 비롯한 HR 조직에서는 ‘그러면 임원진과 리더들부터 먼저 모범을 보이자’고 제언했다고 합니다.

보통 경영진에서 캐치프레이즈를 몇 마디 내걸면 밑에서 바텀-업 방식으로 ‘변화 방안’ 보고서를 말아올리는 게 일반적인데, 이렇게 하지 않고 ‘C레벨 워크샵 → 본부 및 사업부장 워크샵 → 담당자 워크샵’ 순으로 탑-다운 방식으로 위에서부터 워크샵을 솔선수범한 것이죠.

이혜정 상무님은 당시 ‘리인벤트’의 핵심을 이루었던 ‘LG전자를 바꾸는 8개 가치, 11가지 행동’을 전 직원에게 각인시키기 위해 먼저 임원진을 움직였다고 합니다.

그는 ‘리인벤트 산책’이라는 이벤트를 기획하였습니다.

이는 11개 핵심 메시지를 포스터로 제작하여서 벽에 붙여 전시해놓고, 임원진이 전시회를 감상하듯 이를 차례로 둘러보면서 서로 대화를 나누도록 시킨 것이었습니다.

그랬더니, 신기하게도 리더들께서 포스터 하나 앞에서 20~30분을 토론하기 시작하는 거예요. 너는 어떻게 생각하냐, 나는 이렇게 생각한다, 하고요.

그렇게 리더들부터 핵심 메시지에 대한 이해도를 높이고, 자신의 것으로 받아들이는 시간을 가졌어요. 각자가 생각하는 REINVENT가 무엇인지 적어보게도 하였고요.

이런 과정을 통해 각 리더들이 자신이 이해하고 대화를 나눈 바를 각 조직에 내려보내게 했죠. 이렇게 변화의 방향을 바텀-업에서 오히려 탑-다운으로 바꾼 것이 주요한 성공 요인이었다고 봅니다.

이처럼 조직 구성원 간에 ‘대화의 장’을 자연스럽게 마련하는 것이 정말 효과적인 방식이라고 거듭 강조했습니다.

그는 “한번은 전사적으로 ‘CX’, 즉 ‘고객 경험’을 강조하자고 했는데 사람들이 CX가 뭔지 이해를 못하는 것처럼 보였다”면서 “’CX CAN 미팅’이라는 행사를 기획해서, 맥주집처럼 편안한 분위기를 만들어서 맥주캔 마시면서 대화 나누는 자리를 만들었더니, 사람들이 처음에는 쭈뼛쭈뼛 모였다가 끝날 때가 되니까 CX 얘기 하느라 시간 가는 줄 모르는 상황이 되었다”고 전했습니다.

LG전자 HR 책임 출신 ‘대선배’의 HR 족집게 과외

이날 이혜정 상무님은 스타트업부터 중견기업･대기업까지 다양하게 모인 수백명의 참가자들을 위해, 상황별 HR 실무 팁을 아낌없이 공유하기도 했습니다.

아래는 ‘족집게 과외 선생님’처럼 공유해준 주요 내용입니다.

팀장이 바뀌면 서로 질문하는 시간을 꼭 가져라

리더가 새로 왔을 때, 팀원들과 리더가 서로 알아가는 시간을 가지는 경우가 잘 없다.
그러나 리더의 교체는 매우 중요한 변화이므로, 이런 시간을 꼭 가져야 한다. 이를 ‘Assimilation Program’이라고도 한다.

팀원들은 아래와 같은 질문으로 리더의 업무 스타일을 물어봐야 한다.

• 마음에 들 때 어떻게 표현하는지? 화가 났을 때는 어떻게 대해야 하는지?

• 불일치 또는 갈등을 어떻게 처리하는 편인지?

• 보고서는 컨셉 드래프트부터 드리는 게 좋은지, 정리된 1차 최종버전을 좋아하는지?

• 이메일, 전화, 대면 회의 중에서 선호하는 소통 방식은?

• 리더가 생각하는 ‘일 잘 하는 사람’은?
   

이러한 질의응답 시간을 통해 주요한 우려사항을 빠르게 해결하고, 초기 유대감을 강화해 팀의 활력을 높이도록 HR에서 대화를 촉진해줘야 한다.

경력사원을 어떻게 조기전력화 할 수 있을까?

경력사원은 뭔가를 많이 알고 있고 잘 해온 사람이기 때문에 뽑는 거다. 그런데 채용하는 쪽에서 이 경력사원을 왜 뽑았는지를 막상 현업 팀에서는 모르는 경우가 많다. 이걸 서로 알 수 있게 해줘야 한다.

이 경력사원이 어떻게 일하고 싶은지, 어떤 역량이 있는지를 소통할 수 있도록 해줘야 한다.
그리고 팀에서도 경력사원에게 현재 우려사항은 무엇인지, 여기서 협업하려면 무엇이 중요한지 등을 알려줘야 한다.

스타트업의 성장 단계별 HR 핵심은?

5~10명일 때, 미션-비전-핵심가치 먼저 도출하고 팀 전체가 인식하라. MVC(Mission, Vision, Core Value) 만들 때 구성원이 함께 참여해야 한다.
그리고 신규 입사자도 이 MVC에 의거해서 뽑아야 한다.
보통 스타트업에서는 ‘너 이거 할 줄 알아? 그럼 와’ 이러고 뽑는다.
기존 구성원과 결이 비슷한 사람인지를 별로 신경쓰지 않는다. 그러다 망가진다.

스타트업은 30명 넘어갈 때 보통 문제가 생긴다.
조직 내에 정치 세력들이 등장하고, 조직이 와해된다.
이 시기에 CoC(Code of Conduct) 즉 행동규범을 정립해야 한다.
우리 조직의 일하는 방식을 정의하고, 조직 내에 연결을 강화하는 활동을 해야 한다.

조직의 문제가 무엇인지 잘 모를 때는 무엇을 해야 할까

인터뷰를 해야 한다.
직원들 인터뷰를 몇 명 해보고, 반복되는 문제 패턴을 찾아봐라.
몇 명 인터뷰 해보면, 원인이 밝혀진다.