엔비디아･오픈AI가 소수정예로 한국 기업 10배 이상 생산성 내는 비결

엔비디아･오픈AI가 소수정예로 한국 기업 10배 이상 생산성 내는 비결

글로벌 영어 교육 기업 링글의 이승훈 대표는 미국 진출 이후 실리콘밸리에 상주하며 글로벌 기업과 연일 미팅을 이어가고 있습니다. 그는 엔비디아, 오픈AI 등의 성공 비결은 "소수 정예 팀을 유지하는 데 있다"고 확인하게 되었다는데요. 글로벌 기업이 소수정예 팀을 유지하는 HR 비결, 지금 바로 읽어보세요!

① 링글 이승훈 대표님 강연 요약 (feat. 기고만장 송년행사)

ChatGPT를 만든 오픈AI(OpenAI)의 기업 가치는 2024년 10월 투자 유치 기준으로 약 208조원입니다.

우리나라를 대표하는 IT 및 AI 기업인 네이버의 시가 총액은 2024년 12월 현재 기준으로 약 32조원입니다.

두 회사의 직원 수는 몇 명일까요?

네이버는 올해 공시 기준으로 약 4,400명입니다. 2020년에는 1만명을 넘기도 했었죠.

오픈AI는 몇 명일까요? 올해 9월 기준으로 3,500여명으로 알려져 있습니다.

생산성을 인원 수로 단순히 비교하면 안 되겠지만, 네이버보다 훨씬 적은 인력으로 6배 넘는 가치를 창출하고 있는 오픈AI의 생산성이 현재 지구상에서 단연 독보적이라는 사실은 자명해 보입니다.

직원 1명당 무려 91억원의 가치를 창출하고 있는 셈이니까 말이죠.

수백명으로 수십조, 수천명으로 수백조원 가치를 만들고 있는 OpenAI의 임직원들

‘핵개인’의 시대, HR은 무엇에 집중해야 하는가

오픈AI의 사례를 통해 알 수 있듯, 사람 한 명 한 명이 창출하는 가치가 과거와 비교하면 상상할 수 없을 만큼 커진 시대입니다.

AI 발전의 최전방에 서있는 오픈AI 스스로가 이러한 ‘생산성 혁명’의 시대임을 입증하고 있는 것이죠.

빅데이터 전문가인 송길영 작가는 지난해 출간한 책 <시대예보 : 핵개인의 시대>에서 이처럼 어마어마한 생산성을 내는 개인을 가리켜 ‘핵개인’이라고 지칭하기도 했습니다.

이러한 핵개인의 시대에 인적자원, 즉 Human Resource를 관리하는 HR 담당자들은 이 변화에 어떻게 대응해야 할까요?

누적 240억원 넘게 투자를 유치한 예비 유니콘 영어교육 기업 링글잉글리시에듀케이션서비스(링글)의 이승훈 대표님은 이에 관해 “A급 플레이어를 채용하기보다는, 현재 멤버를 A급 플레이어로 만드는 데 집중해야 한다”고 조언합니다.

이 대표님은 지난 6일 성수 KT&G 상상플래닛에서 HR커뮤니티 ‘기고만장’이 주최한 송년행사 ‘기고만장 7942 데이’에서 HR 담당자 300여명 앞에서 발표에 나서 이렇게 말했습니다.

링글 CEO가 실리콘밸리에서 직접 목격한 HR의 변화

이승훈 대표님은 링글의 미국 서비스 고도화를 위해 실리콘밸리에 주로 머물고 있는데요.

그는 최근 엔비디아, 오픈AI의 담당자들과 미팅을 가졌다고 합니다.

그는 “엔비디아, 오픈AI를 보면 네이버, 카카오보다도 인원이 적은데, 시가총액은 삼성전자보다도 커졌다”면서 “결국 지금 모두에게 중요한 것은, 소수정예 중심의 특공대 같은 ‘A팀’으로 돌아가야 한다는 것”이라고 말했습니다.

그렇다면 어떻게 ‘A팀’을 만들 수 있을까요?

이에 대해 이승훈 대표님은 “보통 CEO나 인사팀에서는 A팀을 만들려면 A플레이어를 뽑아야 한다고 생각한다”며 “이건 틀렸다. 절대로 아니다”라고 선을 그었습니다.

“A플레이어를 어떻게 뽑을까요? 경력과 학력 보고 뽑겠죠? 그런데 솔직히, 경력 좋고 학벌 좋다고 해서 A급 포텐셜이 있다는 보장이 있을까요? 그렇지는 않겠죠.

반대로, A플레이어라고 생각해서 채용했는데, 그 사람이 우리 팀을 B팀으로 만드는 경우도 많습니다.

경력직이 B팀을 A팀으로 재건할 수 있을까요? 거의 불가능합니다.”

A플레이어를 채용하는 게 아니라 만드는 조직이 되어야 한다

이승훈 대표님은 “결국 A플레이어는 채용으로 데려올 수 있는 게 아니다. 우리 조직이 누가 오든 A플레이어로 만들 수 있는 조직이 되어야 한다”고 강조했습니다.

그러면서 그는 자신이 실리콘밸리에서 직접 만나고 겪어본 엔비디아, 오픈AI 같은 A팀이 공통적으로 갖고 있던 요소 5가지를 공유했습니다.

A팀이 공통적으로 갖고 있는 요소 5가지

1. 회사가 성장하는 모멘텀에 있어야 한다.

2. 리더가 바로 서야 한다.

3. 인재 육성이 퍼스트

4. 매우 빡센 채용이 세컨드

5. ‘끼리끼리’가 절대로 없는 협업 문화

실리콘밸리를 방문한 링글 팀원들. (출처: 링글 블로그)

1. 회사가 성장하는 모멘텀에 있어야 한다.

이승훈 대표님은 A팀이 되기 위해서는 회사가 성장하는 모멘텀에 있거나, 또는 성장할 가능성을 보여주고 있어야 한다고 말했습니다.

여기서 가장 중요한 하위 요소는 ‘제품, 유저, 지표’입니다. 제품이 경쟁력이 있어야 하고, 유저와 팀이 제품을 사랑하면서 신뢰해야 하며, 리텐션(Retention) 중심의 성장 지표를 보여줘야 한다는 것입니다.

2. 리더가 바로 서야 한다.

이승훈 대표님은 “이게 가장 중요한 핵심”이라면서 “A팀을 만들려면 결국 HR이 아니라 대표가 정신 차리고 있어야 한다”고 거듭 강조했습니다.

그는 대표자가 계속해서 현장에 대한 감을 유지해야 하고, 의사결정을 잘 해야 하며, 불편하더라도 매일 같이 팀원들과 소통해야 한다고 말했습니다.

또한 리더는 계속해서 전면에 나서 있어야 한다고 충고했어요. 엔비디아의 젠슨 황, 오픈AI의 샘 올트만처럼 말이죠.

그는 엔비디아 직원들과 젠슨 황에 관한 에피소드를 공유했습니다.

“엔비디아 가서 담당자 2명과 미팅했는데, 개인적으로 정말 많이 반성했어요. 그 두 사람이 미팅하는 동안 가장 많이 말한 단어가 뭔 줄 아세요? 바로 ‘젠슨 황’이었어요.

자기가 젠슨이랑 14년 동안 일했는데, 그의 말에 그때 그때 100% 다 동의하지 않아도 결국에는 젠슨 말이 다 맞더라, 그래서 지금도 그의 말이나 의사결정에 결국에는 신뢰하고 따른다, 이러더군요.

젠슨 황이 신제품 발표할 때 체육관에 한 5만명 모아서 얘기하잖아요? 그리고 분기별로 하는 어닝콜도 무조건 자신이 직접 하죠. (한국과는 다르게) 미국에서는 무조건 CEO들이 하죠. 내부 직원 말로는, 그렇게 대외 발표를 한 다음에 전사 직원을 모아놓고 올핸즈 미팅을 한대요. 질문이 더 안 나올 때까지 끝까지 받는대요.

전 세계 사람들이 그걸 보면서 리스펙트 하게 되고, 그런 소통 방식 자체가 마케팅이 되죠. 사실 대표 입장에서 그렇게 불편한 소통을 계속하는 게 힘든 일이거든요.

젠슨 황 같은 사람이 그렇게 하는 이유는 나중에 더 불편한 상황이 오지 않기 위해서 하는 겁니다.

이게 한국 회사들이 가장 약한 지점이에요. 회사가 커지면 대표가 없어져요. 그러나 젠슨처럼 해야 합니다. 그게 안 되면 A팀이 되지 않습니다.

3. 인재 육성이 우선순위

이승훈 대표님은 A팀은 채용보다 육성을 더 강조한다고 거듭 말했습니다.

그는 “지금 여기 없는 사람을 고민하지 말고, 당장 여기 있는 사람부터 확실하게 만들어야 한다”고 말했죠.

그러면서 A플레이어를 육성하는 비결로 아래 3가지 방법을 조언했습니다.

• Align 중심의 간결한 회의

• 일/성과 위주의 챌린지

• 깨달음 기반의 교육 (매뉴얼식 교육 지양)

여기서 ‘깨달음 기반의 교육’이란, 예를 들어 임직원의 영어 실력을 향상해야 하는 상황일 때 영어 공부를 하라고 강요하는 게 아니라, 영어 미팅에 무작정 데리고 들어간다거나 해외 출장을 일단 함께 가는 식으로 해야 한다는 의미입니다.

직원 스스로 ‘내가 이런 점이 부족하구나, 이런 점을 배워야겠구나’ 하고 깨달아야 한다는 것이죠.

그는 A팀에서는 아래와 같은 말이 나온다고 전했습니다.

“어깨 너머로 배우고 있어요!”, “OO님에게 많이 배우고 있어요.”

“제가 이걸 왜 배워야 하는지 깨달았어요. 이제 저만 열심히 하면 될 거 같아요.”

4. 매우 빡센 채용이 세컨드

이승훈 대표는 엔비디아, 오픈AI 같은 A팀의 경우 앞서 언급하였듯 채용보다 교육을 우선시 하며, 어쩌다가 한 번 채용할 경우 그 절차를 매우 까다롭게 가져간다고 전했습니다.

A팀인 회사의 채용 특성

1. 공고가 잘 나오지 않는다

2. 이미 A플레이어인 사람의 추천에 많이 의존한다

3. 입사해서 하고 싶은 일, 해결하고 싶은 문제가 명확한 인재만 채용하며 인터뷰에서 이를 중시한다

4. 합류해서 해결하고 싶은 문제가 아주 구체적이며, 실제로 해결 할 수 있는 사람을 채용한다

5. 이러한 조건을 충족하는 사람이 없을 경우 채용하지 않는다

5. ‘끼리 끼리’가 절대 없는 협업 문화

이승훈 대표님이 말한 소수정예 A팀의 마지막 특성은 ‘끼리 끼리’가 없다는 점입니다.

이는 ‘나의 성장’, ‘나의 이득’보다 ‘회사의 성장’이 최우선인 사람들이 모여있다는 의미입니다.

그렇기 때문에 ‘나의 편의’, ‘우리 팀/직군의 편의’보다 ‘회사 전체의 이득’을 중시하게 되며, 이러한 공동체 정신이 A팀을 유지시킨다는 것이죠.

이승훈 링글 대표

글로벌 A팀을 만들고 싶은 CEO와 HR을 위한 조언

발표를 마무리하면서, 이승훈 대표님은 글로벌 A팀을 만들려면 4가지 조건이 필요하다고 조언했습니다.

1. 대표 또는 핵심임원이 글로벌 현장에 있어야 한다. (그러면서도 조직이 관리되어야 한다.)

2. 명확한 로직 및 원칙 기반의 의사결정 체계가 잡혀 있어야 한다

3. 시차에 구애받지 않고 꼭 필요한 일을 꼭 필요한 타이밍에 되게 하는 문화를 만들어야 한다

4. 영어를 잘 해야 한다

이 대표님은 이어서, 10명에서 30명, 100명, 1000명이 되어도 계속 A팀이 되려면 아래와 같은 조건을 유지해야 한다고 덧붙였습니다.

1. 지표 성장이 계속 빨라야 한다.

2. CEO의 리더십과 장악력이 계속 강하고, 갈수록 더 전면에 나서야 한다.

3. 돈이나 채용으로 문제를 해결하지 않아야 한다. 소수정예를 이어가야 한다.

4. 평균 연령이 높아지지 않아야 한다. (평균연령이 올라간다는 건 의사결정이 느려진다는 위험 신호이다.)

이어 마지막으로, 이 대표님은 현재 우리 팀이 A팀이 아니라고 생각하는 창업자 및 HR담당자에게 아래와 같은 조언을 건네며 강연을 마쳤습니다.

1. 현재 A팀이 아니라면, 팀을 리빌드해야 한다. 고통 없는 성장은 없다

2. 중심이 될 수 있는 인재를 모아야 한다. 전체 팀의 50% 이상이 개인으로서 중심점이 될 수 있어야 한다

3. 인건비 예산을 낮춘 채로 꽤 오래 유지해야 한다

4. 훌륭한 HR 매니저가 있어야 하며, 채용이 계속 같은 기준으로 진행되어야 한다

5. 교육을 도입하고 강화해야 한다. 교육은 경험이 수반되고, 깨달음이 따라와야 하며, 비용 대비 효과가 확실해야 한다

“구글은 10년 전에 지금의 엔비디아 같았어요. 그러나 이제 현지에서는 구글은 공무원이라는 이미지가 생겼죠.

왜 그럴까요? HR이 무너져서 그렇습니다. 잘 나가는 회사가 욕먹을 때 HR은 같이 욕 먹습니다.

반대로, HR이 무너지지 않는 게 영원히 성장하는 회사의 비결입니다.”